Fundamentos de la Rentabilidad

Ya vimos que las expectativas de rentabilidad de una empresa son impuestas por los dueños e inversionistas de dicha empresa. Los empleados y colaboradores nos ayudan a que la empresa tenga el éxito esperado y por ello reciben retribución en forma de salarios, bonificaciones y hasta parte de las utilidades - dependiendo del esquema de motivación y reconocimiento que la empresa tenga. Los clientes contribuyen con la empresa adquiriendo nuestros productos y servicios, proporcionándonos los ingresos que requerimos siempre que nuestros productos y servicios sean de su plena satisfacción.

Para calcular la rentabilidad de una empresa en un período determinado, tomamos los ingresos que percibimos por las ventas que logramos, le restamos los costos en que incurrimos durante ese mismo período y obtenemos la utilidad. Luego dividimos esa utilidad entre la inversión que tenemos y obtenemos la relación de utilidades con respecto a dicha inversión. Matemática simple - nada complicado.

Donde complicamos las cosas es cuando empezamos a jugar con las cifras. Veamos. Los costos de un período (mes) los distribuimos entre todos los productos que fabricamos en ese mismo mes. A veces en un mes producimos más que en otro mes, por lo que en un mes el costo de un producto puede ser mayor o menor que en otro mes. Ahora, no todo lo que se produjo en el mes se vendió en ese mismo mes, por lo que guardamos en inventario parte del costo del mes para que se aplique al mes en que vendamos ese producto. Como no aplicamos ese costo del producto que no vendimos en un mes específico, las utilidades de ese mes pueden ser mayores y vemos que vamos por buen camino. Pero en períodos subsiguientes, nos vemos forzados a vender con descuento parte de nuestros inventarios tal que la utilidad de ese período es menor. Ahora ya no sabemos qué está pasando... todo iba bien pero de repente las cosas se ponen mal.

A veces, tenemos mucho inventario en nuestras bodegas, tal que ralentizamos la producción de más productos (producimos menos), pero tenemos los mismos costos directos e indirectos, costos fijos, costos de mano de obra, etc., que distribuimos en menos productos. El costo de los productos se aumentó y procedemos a ajustar el costo de las existencias para reflejar el nuevo costo... Ahora vemos que el precio de venta no nos proporciona el margen de utilidad que esperamos, por lo que ajustamos los precios al consumidor... Nuestra competencia se alegra y el cliente empieza a comprar productos de la competencia... vendemos menos que antes y eso vuelve a obligarnos a distribuir costos en menos productos... ¿Puede apreciar las complejidades y conflictos que se suscitan? ¿Qué pasa con este enfoque?

Si revisamos bien la realidad actual, encontraremos que una de las grandes falacias contables es que podemos conocer el verdadero costo de un producto. Con ello podemos tomar decisiones de descontinuar un producto, incorporar otros productos, subcontratar parte o toda la elaboración del producto, etc. La realidad es que NO PODEMOS CONOCER JAMÁS el verdadero costo de un producto, porque el producto no tiene costo. Además, el costo verdadero que suponemos tiene un producto no tiene implicaciones para el mercado - el precio de venta lo determina el mercado y no nuestros costos. Revise el caso sobre costeo que le adjuntamos en este vínculo.

Necesitamos entonces una forma más simple y curiosamente siempre la hemos tenido, pero nos hemos acostumbrado a no verla. Muchas veces la intuición juega un papel crítico en nuestra decisiones, a pesar de todas las evidencias contables que nos presenten. Eso es porque en muchos casos preferimos nuestra intuición a los datos fríos sobre los cuales tenemos desconfianza.

En la Gestión de Restricciones sabemos que el único costo que realmente podemos conocer de un producto es el costo que hemos pagado por la materia prima que utiliza ese producto. Este es un costo verdaderamente variable y que conocemos sin cuestionamientos. En el caso del restaurante que ilustramos en el vínculo anterior, la bolsita de maní cuesta 15 centavos y eso es lo que le pagamos al proveedor. Si perdemos algunas bolsitas de maní, eso no hace que el resto de las bolsitas cuesten más. Si alguien no nos paga una bolsita de maní, eso no hace que el resto de las bolsitas cuesten más.

Existen otros costos variables que podrían intervenir en la elaboración de un producto, pero si en cualquier caso nos vemos obligados a recurrir a cualquier artificio matemático para "asignarlos" - por ejemplo distribuir los sueldos entre lo producido, o la factura de energía eléctrica entre los productos producidos - es mejor no considerarlos como realmente variables.

El precio de venta de un producto es también conocido. Es lo que nuestros clientes nos pagan por el producto que vendemos. Es cierto que podemos tener descuentos, o cobrarle a unos clientes más que a otros, pero de alguna forma conocemos el precio de venta con el cual llegamos al mercado.

Ahora, los demás costos también los conocemos. Ya sean los de mano de obra, administrativos, etc., los conocemos por el período en que se incurren. Conocemos el valor total de los mismos y también conocemos el valor total de cada concepto que lo compone. Para efectos de controlar costos, no es necesario distribuirlos entre cada producto fabricado en el mismo período. Los podemos considerar costos del período.

Ahora, si sabemos cuánto vendimos en un período y sabemos el costo de la materia prima (o costos verdaderamente variables) de todo lo que vendimos, podemos tomar los ingresos y restarle el costo variable para obtener la contribución de ese período.

La contribución de cada período debe servir para cubrir los demás costos del período y las utilidades del período. La utilidad será lo que resulta al restarle los costos a la contribución. Así de simple.

Otra enorme ventaja de esta simplicidad es que los inventarios se manejan a costo verdaderamente variable de los productos, por lo que no escondemos utilidades en el costo de los inventarios ni nos complicamos la vida con permanentes ajuste y actualizaciones. Claro que puede decir que aún el costo de la materia prima está sujeta a variaciones de precios. Eso es correcto, pero con la Gestión de Restricciones existen dos grandes ventajas a ese respecto: una es que los inventarios se reducen significativamente en cantidades de productos en existencias (no solamente en el valor del inventario); y otra ventaja es que el tiempo de permanencia en inventario de un producto es sustancialmente menor, por lo que posiblemente ya no existan en inventario para cuando tenemos los ajustes de precios. Lo poco que queda es manejable sin muchas complicaciones.

Por lo que, con cambios tan simples pero trascendentales, nuestro concepto de utilidad del período y la consecuente rentabilidad es más estable, más entendible y más transparente, además que todo es más sencillo de calcular. Esto es muy importante para cualquier empresa. ¿No cree?

Una advertencia. No crea que este cambio es uno fácilmente lograble. Aunque parezca lógico y esté convencido de los enormes beneficios que conlleva, la mayor parte de los miembros de su empresa no estarán dispuestos a aceptarlo tan rápidamente - hay muchos compromisos montados sobre las complejidades tradicionales. Pero para ello contamos con el proceso de pensamiento y las herramientas lógicas que facilitan esta transformación.